Tugas 5 – Wewenang, Delegasi dan
Desentralisasi
1.
Wewenang
dan Delegasi
ü Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh
Wewenang
(authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.
Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori
formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.
Kekuasaan
adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih
individu (a quality inherent in an interaction between two or more
individuals). Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi
tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah
pertukaran kekuasaan.
Menurut
Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005: 849), “Pengaruh adalah daya yang
ada atau timbul dari sesuatu (orang atau benda) yang ikut membentuk watak,
kepercayaan atau perbuatan seseorang.” Sementara itu, Surakhmad (1982:7)
menyatakan bahwa pengaruh adalah kekuatan yang muncul dari
suatu benda atau orang dan juga gejala dalam yang dapat memberikan
perubahan terhadap apa-apa yang ada di sekelilingnya. Jadi, dari
pendapat-pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa pengaruh merupakan suatu
daya atau kekuatan yang timbul dari sesuatu, baik itu orang maupun benda serta
segala sesuatu yang ada di alam sehingga mempengaruhi apa-apa
yang ada di sekitarnya.
ü Struktur Lini dan Staf
§ Struktur
organisasi Lini
Organisasi
Garis / Lini adalah suatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang langsung
secara vertical dan sepenuhnya dari kepemimpinan terhadap bawahannya.
Bentuk lini juga disebut bentuk lurus atau bentuk jalur. Bentuk ini merupakan
bentuk yang dianggap paling tua dan digunakan secara luas pada masa
perkembangan industri pertama. Organisasi Lini ini diciptakan
oleh Henry Fayol.
Keuntungan
dari struktur organisasi ini adalah:
1)
Orang-orang yang mempunyai kekuasaan bertanggung-jawab dan terbuka.
2) Proses
pengambilan keputusan berjalan dengan tepat.
3) Disiplin
kerja yang mudah dikontrol
4) tingginya
solidaritas diantara anggota
5) adanya
kesempatan yang luas bagi para anggota untu dapat mengembangkan bakatnya.
Kerugian
dari struktur organisasi ini adalah:
1) Tujuan
organisasi sama, atau tujuan dari pihak-pihak tertentu saja.
2) Pimpinan
organisasi terkadang berbuat semaunya.
3)
kelangsungan hidup organisasi sangat ditentukan oleh seseorang.
4) Kurang
didalam pengembangan aktifitas pada setiap anggota.
§ Organisasi
Lini dan Staf
Organisasi
Lini dan Staf adalah kombinasi dari organisasi lini dan organisasi fungsional.
Pelimpahan wewenang dalam organisasi ini berlangsung
secara vertikal dari seorang atasan pimpinan hingga pimpinan
dibawahnya. Untuk membantu kelancaran dalam mengelola organisasi tersebut
seorang pimpinan mendapat bantuan dari para staf dibawahnya. Tugas para staf
disini adalah untuk membantu memberikan pemikiran nasehat atau
saran-saran, data, informasi dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan pertimbangan
untuk menetapkan suatu keputusan atau kebijaksanaan. Pada struktur organisasi
ini Hubungan antara atasan dengan bawahan tidak secara langsung.
Keuntungan
dari struktur organisasi ini adalah:
1) Adanya
pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini dan kelompok staff.
2) Adanya
pengembangan spesialisasi untuk para anggota.
3) Koordinasi
didalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah.
Keburukan
dari struktur organisasi ini adalah:
1) Adanya
kemungkinan pimpinan staf melampaui batas kewenangannya.
2) Para
pemimpin baik lini maupun staff sering mengabaikan nasehat dan gagasan
yang ada.
3) pemimpin
dan karyawan yang kebanyakan tidak saling mengenal.
ü Wewenang Lini, Staff dan Fungsional
§ Wewenang
lini
Wewenang
lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya
langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya,
wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang
diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
§ Wewenang
staff
Wewenang
staff adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis
untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada
personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk
sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode
observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline
mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf
yaitu :
1. Pengetahuan yang luas tempat diamana dia
bekerja
2. Punya
sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan
yang baik dan kepandaian yang ramah.
3. Punya
semangat kerja sama yang ramah
4. Kestabilan
emosi dan tingkat laku yang sopan.
5.
Kesederhanaan
6. Kemauan
baik dan optimis
§ Wewenang
Fungsional
Wewenang
fungsional merupakan tipe ketiga dari struktur yang ditemukan dalam organisasi
baik secara temporer atau permanen. Perbedaan antara struktur
line and staff dan fungsional adalah pada fungsional, staf ahli melaksanakan
wewenang langsung atas beberapa jalur aktivitas departemen. Kadang-
kadang wewenag fungsional adalah hasil dari kebijakan tak tertulis.
Keuntungan Wewenang
Fungsional :
Ø Pekerja
dapat menarik keuntungan dari para ahli dari berbagai bidang
Kerugian Wewenang
Fungsional :
Ø Kemungkinan
akan munculnya masalah perilaku organisasi yang dikaitkan dengan “melayani dua
tuan”.
Ø Konsekuensinya
muncul kecendrungan rival yang berkembang antar departemen
ü Delegasi Wewenang
Delegasi
wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah
kepada orang-orang yang melapor kepadanya.
Pedoman
Klasik Untuk Delegasi Efektif :
1.
Prinsip scalar dalam proses
pendelegasian harus ada garis wewenang yang jelas karena akan membuat anggota
organisasi lebih mudah untuk mengetahui :
1. Kepada siapa dia dapat
mendelegasikan
2. Dari siapa
dia akan menerima delegasi
3. Kepada
siapa dia harus memberikan pertanggung jawaban
2.
Prinsip kesatuan perintah menyatakan
bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang
atasan
3. Tanggung jawab dan
akuntabilitas menyatakan bahwa :
1. Agar
organisasi dapat menggunakan sumber dayanya dengan lebih efisien
2.
Konsekuensi wajar peranan tersebut adalah bahwa setiap individu dalam
organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya secara efektif
3. Bagian
penting dari delegasi tanggung jawab dan wewenang adalah akuntabilitas
penerimaan tanggung jawab dan wewenang berarti individu juga setuju untuk
menerima tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas
Penanggulangan
Hambatan-Hambatan Delegasi Louis Allen mengmukakan 6 teknik khusus untuk
membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif :
1. Tetapkan tujuan
2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
3. Berikan motivasi kepada bawahan
4. Meminta penyelesaian kerja
5. Berikan latihan
6. Adakan pengawasan yang memadai
ü Sentralisasi Versus Desentralisasi
A. Sentralisasi
Sentralisasi
adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang
berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak
digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.
Kelemahan
dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di
daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga
waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem
ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan
yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan
dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.
B. Desentralisasi
Desentralisasi
adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada
manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur
organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang
memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta
meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.
Pada
sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem
sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan
sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini
dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini
adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat
diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat.
Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah
adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkat
kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan
pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh
pemerintah di tingkat pusat.
3. Personalia
ü Proses Penyusunan Personalia
Penyusunan
personalia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan
perekrutan, penempatan, lahan, dan pengembangan anggota organisasi. Kegiatan –
kegiatan penyusunan personalia berhubungan dengan tugas – tugas kepemimpinan,
motivasi, dankomunikasi. Lalu pembahasannya menjadi bagian dari fungsi
pengarahan. Fungsi tersebut berhubungan dengan fungsi pengorganisasian. Semua
fungsi manajemen saling berkaitan sehingga fungsi penyusunan
personalia harus dilakukan oleh manajer.
Proses
Penyusunan PersonaliaProses penyusunan personalia adalah serangkaain kegiatan
yang dijalankan secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan personalia
organisasi dengan SDM, posisi, dan waktu yang tepat.
Proses ini dilaksanakan dalam dua lingkungan yang berbeda yaitu
lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Unsur – unsurnya terdapat dalam
organisasi. Langkah – langkah proses ini mencakup:
1.
Perencanaan sumber daya
manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi.
2.
Penarikan : berhubungan
dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia.
3.
Seleksi : penilaian dan
pemilihan para calon personalia.
4.
Pengenalan dan orientasi :
dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat menyesuaikan diri.
5.
Latihan dan pengembangan :
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok demi efektivitas
organisasi.
6.
Penilaian pelaksanaan
kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan tujuan – tujuan
yang dikembangkan untuk posisi tersebut.
7.
Pemberian balas jasa dan
penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi
untuk pekerjaan selanjutnya.8.Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup
promosi, demosi, penugasan kembali, pemecatan, dan pensiun.
ü Perencanaan Sumber Daya Manusia
Berbagai
pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya
manusiaseperti yang dikemukakan oleh Handoko
(1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja
merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan
datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan
oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit perencanaan sumber
daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan
suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Pandangan lain
mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia dikemukakan oleh Mangkunegara
( 2003, p. 6) Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses
menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan,
pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi
dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai
yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.
Faktor-faktor
yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,
antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan
lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin
diperkirakan dalam jangka panjang.
a.
Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi.
Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan
faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b.
Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya
manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan
tingkah laku, dan sebagainya.
c.
Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal
tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh
jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
d.
Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer
akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi
dalam perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan
Organisasional
Berbagai
keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.
a.
Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini
mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti
tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut
menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b.
Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik
menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh
jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c.
Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d.
Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e.
Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat
secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan
yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
3. Faktor-faktor
Persediaan Karyawan
Permintaan
sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun,
permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan
personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend
perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
Manfaat
Perencanaan SDM dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan
beberapa manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat
tersebut antara lain: (Rivai, 2004, p. 48)
1. Perusahaan
dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih
baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan
inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan.
Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah
karyawan yang ada
b. Berbagai
kualifikasinya
c. Masa kerja
masing-masing karyawan
d.
Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun
program pelatihan
kerja yang
pernah diikuti
e. Bakat yang
masih perlu dikembangkan
f. Minat
karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan
Hasil
inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan
sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi
setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di masa depan, yaitu:
a. Promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan
jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan.
b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang
sama.
c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang
berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru tetapi sifat tugas jabatanya tidak
mengalami perubahan.
2. Melalui
perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih
ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah
dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan
tugas masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan
keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkan
secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya manusia telah
dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat
lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan,
pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan
karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat
meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan
peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih
professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan
kepentingan perusahaan.
4.
Perencanaan sumber daya manusia
berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam
arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5.
Salah satu segi manajemen sumber
daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penaganan
informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat dan akurat
semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia
yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri
maupun di luar negeri). Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen
melakukan perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang
berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat
dihindarkan di era perubahan yang serba cepat.
6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan
perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian.
Berdasarkan
bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan
perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi
pasar kerja dalam arti:
a. Permintaan
pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah, jenis,
kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah
pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang
profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya. Pemahaman demikian penting
karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran
kerja tersebut.
7. Rencana
sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan
kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah satu aspek
program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga
kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan
berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun
program kerja yang realistik.
8. Mengetahui
pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon
sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam
perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping
mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan
untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber daya manusia.
9. Acuan
dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu sumbangan
acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang
lengkap tentang potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam
menyusun program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggungjawabkan.
Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan sumber daya
manusia dalam suatu perusahaan sebagai sesuatu yang sangat penting, demi
kelancaran dan tercapainya tujuan dari perusahaan.
ü Penarikan dan Seleksi Karyawan
Requitment (pengadaan
karyawan)
Menurut
Hardi Handoko Requitment adalah : Suatu proses pencarian dan pengikatan para
calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai
karyawan proses ini di mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila
lamaran atau aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon
karyawan di seleksi.
Menurut
Musanif Requitment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang
lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi
syarat-syarat untuk jobdicription dan analisa yang di minta untuk jabatan
yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan
cakap menurut mereka.
Saluran-saluran
pegawai:
1. Work in
writing.
2. Employed rerfens
(rekomendasi dari pegawai).
3. Iklan
4. Melalui
jawatan pemerintah.
5. Agensi
(agen).
6. Lembaga
pendidikan.
7. Perusahaan
peneliti profesi.
8. Melalui
perhimpunan profesi
9. Organisasi indonesia (labour organisasi)
10. Lising
temporer
11. Melalui
organisasi militer.
12.
Program-program latihan yang di biayai pemerintah.
13.
Open house.
14.
Nepotisent (nepotisme)
Hambatan-hambatan
penarikan pegawai
1. Hambatan
kebijakan kompensasi.
2. Kebijakan
status.
3. Rencana
SDM.
4.
Kebijaksanaan promosi dandar dalam (dari jenjang kejenjang).
5. Kondisi
pasar tenaga kerja.
6. Kondisi
lingkungan eksteren akibat pengganguran tinggi perekonomian yang lemah dan
tenaga terampil yang langka.
7.
Persyaratan jabatan.
8. kondisi
lingkungan.
9.
Persyaratan kerja.
Seleksi
adalah Suatu proses untuk menentukan orang yang di ramalkan akan berhasil
pemangku jabatan itu nanti.
Menurut
komaruddin Seleksi adalah Pemilihan terhadap orang-orang, suatu proses untuk
menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan
pekerjaanya. Sedangkan tujuan Seleksi menurut Manullang adalah Memperoleh
tenaga kerja yang memenuhi syarat dan mempunyai kwalifikasi sebagaimana
tercantum di dalam Job Description.
Secara
umum ada 3 tujuan seleksi:
1. Untuk
mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2. Berusaha
untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.
3. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak
hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi
untuk di kembangan di kemudian hari.
* Proses
seleksi
Proses
seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di terima. Proses ini
melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas sebelum pegawai di
ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk
memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup
pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia
penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment
pansel.
Proses
seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk
membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya
sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di
nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian. Bahwa kunci
sukses organisasi.
* Metode
seleksi
Menurut
Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu:
1. Keahlian. Mencakup
3 aspek yaitu Tehnikal skill, human skill, dan konseptual skill.
2. pengalaman
kerja.
3. Umur.
4. Jenis
kelamin.
5. Keadaan
fisik.
6.
Perfonmance (penampilan)
7. Bakat.
8.
Temperamen.
9. Karakter.
1. penerimaan
pendahuluan.
2. Test-test
penerimaan.
3. Wawancara
seleksi.
4.
Pemeriksaan referensi.
5. Evaluasi
medis (test kesehatan).
6. Wawancara kepada
atasan langsung.
7. Keputusan.
Psikologi
test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang mengatur menguji
keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan prestasi.
Bentuk-bentuk
test ini mencakup:
1.
intelegensi test.
2. Pesonality
test.
3. Aptuted
test (bakat).
4. Interes
test.
5. Achiment
test.
6. Knowledged
test.
7. Fermonce
test.
ü Latihan dan Pengembangan Karyawan
Karyawan
baru biasanya telah memiliki pendidikan dan latihan dasar yang diperlukan. Hal
itu mereka dapat dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang berbuah
kemampuan dan kecakapan tertentu. Manajer harus memulai dengan kondisi yang
sekarang untuk membuat karyawan lebih produktif.Latihan dan pengembangan
karyawan bertujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja untuk mencapai tujuan.
Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan – ketrampilan dan
teknik peleksanaan pekerjaan tertentu. Pengembangan meliputi peningkatan
kemampuan, sikap dan sifat kepribadian. Pengembangan dapat terjadi secara
formal atau informal.Pengembangan karyawan sangat dibutuhkan bagi individu atau
organisasi. Akibat dari pertumbuhan dan perkembangan organisasi adalah
organisasi harus mengeluarkan biaya pengembangan karyawannya, dan juga ‘harga’
yang harus dibayar karena pemborosan, pekerjaan yang buruk, keluhan dan rotasi
karyawan.Hasil dari pengembangan adalah meningkatka kepuasan kerja karyawan,
karyawan menjadi lebih percaya diri, dan juga memberi nilai tambah bagi
masyarakat dan rekan kerja. Manusia seharusnya tidak boleh berhenti belajar
karena belajar adalah suatu proses seumur hidup. Maka, pengembangan karyawan
harus dinamis dan berkesinambungan.
Metoda
– Metoda Latihan dan Pengembangan Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan
konsep ‘on the job’ dan ‘off the job’.•Metoda ‘on the job’ (yang biasa
digunakan)
1.Coaching
(atasan memberi arahan pada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka)
2.Planned
progression (pemindahan karyawan dalam saluran yang ditentukan melalui
tingkatan organisasi yang berbeda)
3.Rotasi
jabatan ( pemindahan karyawan melalui jabatan – jabatan yang bervariasi)
4.Penugasan
sementara (bawahan ditetapkan pada posisi manajemen tertentu dengan jangka
waktu yang ditetapkan)
5. Sistem
penilaian prestasi formal
Banyak
perusahaan besar memperoleh manfaat dengan program pengembangan ‘on the job’.
Adapun pengembangan ‘off the job’ dilakukan dengan cara:
1. Program –
program pengembangan ekslusif (para manajer berpartisipasi dalam program yang
dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode
pengajaran lainnya)
2. Latihan
laboratorium (seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain,
lingkungan, dsb.)
3. Pengembangan
organisasi (mengutamakan tentang perubahan, pertumbuhan dan pengembangan total
organisasi)
Pemberian Kompensasi
Pada Karyawan
Kompensasi
adalah pemberian finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan
dan motivator untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dating. Hal ini adalah
masalah yang membingungkan bagi personalia karena mempengaruhi sudut pandangan
para karyawan.
Penetuan
Kompensasi Tiga faktor penentu praktek mnajemen dan kebijaksanaan :
1. Kesediaan
membayar. (memberi upah secara adil adalah pernyataan yang tidak berlebihan
bagi para manajer. Karena itu manajer, berharap bahwa karyawan bekerja sesuai
upah yang mereka terima. Manajer juga harus memotivasi bawahannya agar upah
yang lebih dapat mereka terima)
2. Kemampuan
membayar. (dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung pada
kemampuan finansial dari perusahaan. Faktor penurunan produktivitas karyawan
dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan)
3. Perayaratan
– persyaratan pembayaran. (dalam jangka pendek, penggajian sangat terganting
pada tekanan eksternal, contoh, pemerintah, organisasi karyawan, kondidi
permintaan dan penawaran SDM dan pesaing)
ü Pemberian Kompensasi Kepada karyawan
“Pentingnya
Kompensasi Bagi Karyawan”
Setiap
orang memiliki profesi yang beragam. Entah itu sebagai manajer, akuntan,
dokter, guru, dan sebagainya. Jika orang-orang tersebut bekerja dalam suatu
perusahaan tentunya mereka akan memperoleh yang disebut dengan kompensasi atau
yang lebih dikenal dengan upah atau gaji. Kompensasi sendiri memiliki
pengertian sebagai balas jasa yang diberikan oleh suatu perusahaan. Bagi suatu
perusahaan, kompensasi punya arti penting karena pemberian kompensasi merupakan
upaya dalam mempertahankan dan mensejahterakan karyawannya.
Lalu,
apakah tujuan diberikannya kompensasi ?
Menurut
Maryoto (1994), tujuan kompensasi adalah :
1. Pemenuhan
kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan
2. Mendorong
agar karyawan lebih baik dan lebih giat
3.
Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan
4.
Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil perusahaan terhadap karyawannya
(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan
dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan)
Dalam
memberikan kompensasi, secara umum untuk penentuan kompensasinya, terdiri dari
tiga hal :
Pertama,
Harga atau Nilai Pekerjaan yakni :
1. Melakukan
analisis jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan analisis tersebut maka akan
didapat informasi yang berkaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat
kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan dan sebagainya. Dari informasi
tersebut maka dapat ditentukan harga dari pekeerjaan tersebut
2. Melakukan
survei “harga” pekerjaan sejenis pada perusahaan lain yakni harga pekerjaan
dari beberapa perusahaan menjadi patokan harga dalam menentukan harga pekerjaan
sekaligus sebagai ukuran kelayakan dalam pemberian kompensasi.
Kedua,
Sistem kompensasi yakni :
1. Sistem
prestasi yaitu upah atau gaji menurut prestasi kerja yang disebut juga dengan
upah sistem hasil. Dalam sistem ini, sedikit banyaknya upah yang diterima
tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu
tertentu.
2. Sistem waktu yaitu besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu
seperti jam, hari, minggu hingga bulan. Besarnya upah ditentukan oleh lamanya karyawan
menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Ketiga,
Sistem kontrak yaitu besarnya upah didasarkan atas kuantitas, kualitas dan
lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Dalam
sistem ini, biasanya dicantumkan ketentuan mengenai konsekuensi jika pekerjaan
yang dihasilkan tidak sesuai dengan surat kontrak perjanjian.
Sebagai
upaya balas jasa yang dilakukan perusahaan terhadap karyawannya, selain upah
atau gaji tetap yang diterima, seorang karyawan juga akan menerima jenis-jenis
kompensasi yang lain, diantarannya :
* Pengupahan
insentif yaitu memberikan upah atau gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja
sehingga bukan tidak mungkin dua orang yang punya jabatan yang sama akan
menerima upah yang berbeda karena prestasi dalam bekerja yang berbeda, walaupun
keduanya memiliki gaji pokok yang sama.
* Kompensasi
pelengkap atau fringe benefit yaitu salah satu bentuk pemberian kompensasi
berupa program-program pelayanan karyawan dengan tujuan agar mampu
mempertahankan karyawan tersebut dalam jangka panjang. Misalnya saja, tunjangan
pensiun, pesangon, asuransi kecelakaan kerja dan sebagainya.
* Keamanan
dan kesehatan karyawan yaitu merupakan balas jasa peusahaan dalam bentuk non
finansial. Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan, maka makin positif
sumbangan karyawan tersebut bagi perusahaan.
5. Kepemimpinan
ü Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan
atau leadership merupakan ilmu terapan dari ilmu-ilmu social, sebab
prinsip-prinsip dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi
kesejahteraan manusia (Moejiono, 2002). Ada banyak pengertian yang dikemukakan
oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing, definisi-definisi tersebut
menunjukkan adanya beberapa kesamaan.
· Menurut Tead; Terry; Hoyt
(dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni
mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada
kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan
yang diinginkan kelompok.
·
Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk
dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong
atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh
kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.
·
Moejiono (2002) memandang bahwa leadership tersebut sebenarnya sebagai akibat
pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu
yang membedakan dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori sukarela (compliance induction theorist)
cenderung memandang leadership sebagai pemaksaan atau pendesakan pengaruh
secara tidak langsung dan sebagai sarana untuk membentuk kelompok sesuai dengan
keinginan pemimpin (Moejiono, 2002).
Dari
beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpnan
merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan
mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau
keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai
tujuan organisasi atau kelompok.
ü Pendekatan-pendekatan studi Kepemimpinan
Oleh
Fred E. Fiedler dan Martin M. Chamars, dalam kata pengantar bukunya
yang berjudul Leadership in Effectives Management dikemukakan bahwa persoalan
utama kepemimpinan secara besar dapat dibagi tiga pertanyaan pokok, yaitu : (a)
bagaimana seorang dapat menjadi seorang pemimpin (how one become a leader); (b)
bagaimana para pemimpin itu berperilaku (how leader behave effective); (c) apa
yang membuat pemimpin itu berhasil (what makes the leader effective).
Sehubungan dengan masalah diatas studi kepemimpinan dibagi kedalam beberapa
pendekatan dalam arti upaya untuk menjawab atau memberi pemecahan pada tiga
pertanyaan diatas.
Hampir
seluruh penelitian kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam
pendekatan, yaitu pendekatan pengaruh kewibawaan, sifat, perilaku, dan
situasional.
a. Pendekatan
menurut pengaruh kewibawaan (power influence approach)
Menurut
pendekatan ini keberhasilan pemimpin dipandang dari segi sumber dan terjadinya
sejumlah kewibawaan yang ada pada pemimpin, dan dengan cara yang
bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan tersebut. Pendekatan ini menekan
proses sifat timbal balik, proses saling mempengaruhi dan pentingnya pertukaran
hubungan kerjasama antara para pemimpin dengan bawahan.
Berdasarkan
hasil penelitian French dan Reven dalam Wahjosumidjo (2010: 20)
terdapat pengelompokan sumber darimana kewibawaan tersebut berasal, yaitu
:
1. Reward power: bawahan mengerjakan suatu agar memperoleh
penghargaan yang dimiliki oleh pimpinan.
2. Coersive
Power: bawahan mengerjakan sesuatu agar dapat terhindar dari hukuman
yang dimiliki oleh pimpinan.
3. Legitimate Power:
bawahan melakukan sesuatu karena pimpinan memiliki kekuasaan untuk memerintah bawahan
dan bawahan mempunyai kewajiban untuk menurut atau mematuhi.
4. Expert
Power: bawahan mengerjakan sesuatu karena bawahan percaya bahwa pimpinan
memiliki pengetahuan khusus dan keahlian serta mengetahui apa yang
diperlukan.
5. Referent
Power: bawahan melakukan sesuatu karena bawahan merasa kagum terhadap pimpinan
atau membutuhkan untuk menerima restu pimpinan dan mau berperilaku pula seperti
pimpinan.
Kewibawaan
merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki oleh kepala
sekolah, kewibawaan kepala sekolah dapat mempengaruhi bawahan, bahkan
menggerakkan memberdaya segala sumber daya sekolah untuk mencapai tujuan
sekolah sesuai dengan keinginan kepala sekolah. Berdasarkan pendekatan pengaruh
kewibawaan, seorang kepala sekolah dimungkinkan untuk menggunakan pengaruh yang
dimilikinya dalam membina, memberdayakan, dan memberi teladan terhadap guru
sebagai bawahan. Legitimate dan coersive power memungkinkan kepala sekolah
dapat melakukan pembinaan terhadap guru, sebab dengan kekuasaan dan memerintah
dan memberi hukuman, pembinaan terhadap guru akan lebih mudah dilakukan.
b. Pendekatan Sifat (the treat
approach)
Pendekatan
ini menekan pada kualitas pimpinan keberhasilan pimpinan ditandai oleh daya
kecakapan luar biasa yang dimiliki oleh pimpinan seperti (1) tidak kenal tidak
lelah atau penuhenergi; (2) intuisi yang tajam; (3) tinjauan ke masa depan yang
tidak sempit; dan (4) kecakapan meyakinkan yang sangat menarik.
Menurut
pendekatan sifat, seseorang menjadi pimpinan karena sifat-sifatnya dibawa sejak
lahir, bukan karena dibuat atau dilatih. Seperti dikatakan oleh Thierevt dalam
Purwanto (1997 : 37) : “the heredity appoach status that leaders are born and
note made that leaders do not acquire the ability to lead, but in here it” yang
artinya pimpinan adalah dilahirkan bukan dibuat, bahwa pimpinan tidak dapat
memperoleh kemampuan untuk memimpin, tetapi mewarisinya. Selanjutnya, Stogdell
dalam Sutisna (1985 : 67) mengemukakan bahwa seseorang tidak menjadi pemimpin
dikarenakan memulai suatu kombinasi sifat-sifat kepribadian, tapi pola
sifat-sifat pribadi pemimpin itu mesti menunjukkan hubungan terkata dengan
sifat, kegiatan, dan tujuan daripada pengikutnya.
Berdasarkan
pendekatan sifat, keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya dipengaruhi oleh
sifat-sifat pribadi melainkan ditentukan oleh kecakapan/keterampilan (skill)
pribadi pemimpin. Hal ini sejalan dengan pendapat Yukl (1981 : 16) yang
menyatakan bahwa sifat-sifat pribadi dan keterampilan seorang pemimpin berperan
dalam keberhasilan seorang pemimpin.
c. Pendekatan
Perilaku (the behavior approach)
Pendekatan
perilaku menekankan pentingnya perilaku yang dapat diamati atau dilakukan oleh
para pemimpin dari sifat pribadi atau sumber kewibawaan yang dimilikinya. Oleh
sebab itu, pendekatan perilaku itu mempergunakan acuan seperti pribadi dan
kewibawaan. Sifat-sifat pribadi, (a) kemampuan menyesuaikan diri terhadap
situasi ; (b) selalu siap terhadap lingkungan sosial ; (c) berorientasi kepada
cita-cita keberhasilan; (d) tegas ; (e) kerjasama ; dan (f) percaya diri.
d. Pendekatan Kontingensi (Continngence approach)
Pendekatan
kontengensi menekakankan pada ciri-ciri pribadi pemimpin dan situasi,
mengemukakan dan mencoba untuk mengukur dan memperkirakan ciri-ciri pribadi
ini, dan membantu pemimpin dengan garis pedoman perilaku yang bermanfaat yang
didasarkan pada kombinasi dari kemungkinan yang bersifat kepribadian dan situasional
(Hasibuan, 1986 : 45).
Teori
kontingensi bukan hanya merupakan hal yang penting bagi kompleksitas yang
bersifat interaktif dan fenomena kepemimpinan, tetapi membantu pula para
pemimpin yang potensial dengan konsep-konsep yang berguna untuk menilai situasi
yang bermacam-macam dan untuk menunjukkan perilaku kepemimpinan yang tepat dan
berdasarkan situasi.
Dalam
kaitan ini Sutisna menyatakan bahwa “kepemimpinan ; adalah hasil dari
hubungan-hubungan dalam situasi sosial dan dalam situasi berbeda para pemimpin
memperlihatkan sifat pribadinya yang berlainan. Jadi pemimpin dalam situasi
yang satu mungkin tidak sama dengan tipe pemimpin dalam situasi yang lain
sementara Fattah (2001: 17) berpandangan bahwa keefektifan kepemimpinan
bergantung pada kecocokan antara pribadi, tugas, kekuasaan, sikap dan persepsi.
ü Pendekatan sifat-sifat Kepemimpinan
Dalam
pendekatan sifat timbul pemikiran bahwa pemimpin itu dilahirkan, pemimpin bukan
dibuat. Pemikiran semacam itu dinamakan pemikiran “Hereditary” (turun temurun).
Pendekatan secara turun-temurun bahwa pemimpin dilahirkan bukan dibuat,
pemimpin tidak dapat memperoleh kemampuan dengan belajar/latihan tetapi dari
menerima warisan, sehingga menjamin kepemimpinan dalam garis turun-temurun
dilakukan antar anggota keluarga. Dengan demikian kekuasaan dan kesejahteraan
dapat dilangsungkan pada generasi berikutnya yang termasuk dalam garis
keturunan keluarga yang saat itu berkuasa. Kemudian timbul teori baru yaitu
“Physical Characteristic Theory” (teori dari Fisik). Kemudian timbul lagi bahwa
pemimpin itu dapat diciptakan melalui latihan sehingga setiap orang mempunyai
potensi untuk menjadi pemimpin. Para ahli umumnya memiliki pandangan perlunya
seorang pemimpin mempunyai sifat-sifat yang baik. Pandangan semacam ini
dinamakan pendekatan sifat.
Sifat-sifat
kepemimpinan itu mencangkup :
1. Pengetahuan
2. Kecerdasan
3. Imajinasi
4. Kepercayaan diri
5. Integrasi
6. Kepandaian berbicara
7. Pengendalian dan keseimbangan mental dan emosional
8. Pergaulan sosial dan persahabatan
9. Dorongan
10. Antusiasme, dan
11. Keberanian
ü Pendekatan Perilaku Kepemimpinan
Peneliti
mengemukakan bahwa yang dilakukan pemimpin yang efektif adalah bagaimana
mendelegasikan tugas, berkomunikasi dan memotivasi bawahan, dan bagaimana
menjalankan tugas dan sebagainya. Disini perilaku pemimpin lebih mudah
dipelajari dari pada ciri atau karakteristik pemimpin. Orang dilatih dalam
perilaku kepemimpinan yang tetap akan dapat memimpin secara lebih efektif. Ada
dua aspek yang dapat dilihat dalam perilaku kepemimpinan, yaitu :
1. Fungsi-fungsi
kepemimpinan
Perilaku
pemimpin mempunyai dua aspek yaitu fungsi kepemimpinan (style leadership).
Aspek yang pertama yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan menekankan pada
fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar berjalan efektif,
seseorang harus melakukan dua fungsi utama yaitu :
v Fungsi yang
berkaitan dengan pemecahan masalah.
v
Fungsi-fungsi pemeliharaan (pemecahan masalah sosial).
Pada
fungsi yang pertama meliputi pemberian saran pemesahan dan menawarkan
informasi dan pendapat. Sedangkan pada fungsi pemeliharaan kelompok meliputi
menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok
beroperasi lebih lancar.
2. Gaya-gaya
kepemimpinan
Pada
pendekatan yang kedua memusatkan perhatian pada gaya kepemimpinan. Gaya
kepemimpinan meliputi :
v Gaya dengan
orientasi tugas.
v Gaya
berorientasi dengan karyawan.
Pada
gaya yang pertama pemimpin mengarahkan dan mengawasi melalui tugas-tugas yang
diberikan kepada bawahannya secara tertutup, pada gaya ini lebih memperhatikan
pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan
gaya yang berorientasi pada karyawan lebih memperhatikan motivasi daripada
mengawasi, disini karyawan diajak untuk berpartisipasi dalam pembuatan
keputusan melalui tugas-tugas yang diberikan.
6. Perubahan dan Pengembangan
Organisasi
ü Kekuatan-kekuatan Penyebab Perubahan
a. Kekuatan-kekuatan
eksternal
Perubahan
organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable
eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai.
Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan
peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh
factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan
maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari
kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola
kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode
operasinya.
b) Kekuatan-kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan
pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan,
strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku
para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam
tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam
kebijaksanaan dan praktek manajemen
ü Cara-cara penanganan perubahan
Ada dua
pendekatan penanganan perubahan organisasi:
1. Proses
perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa
perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani
masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari
pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap
kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
2. Program
perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses
proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya
yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang
direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi
struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam
filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini
tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus
menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di
dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab
atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini
disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau
kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar
perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai
konsultan dari luar organisasi.
Leavitt
(1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur,
pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah
yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya:
desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan
pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya
teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa
konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan
tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk
memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang
tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara
langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi
dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih
efektif. (dalam Handoko, 1991).
ü Penolakan terhadap perubahan
Bila
perubahan terjadi , para manajer dan keryawan berreaksi baik
secarapositif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan keryawan
cenderung mendukung perubahan bila di arahkan pada penyebab nyata suatu masalah
merekah tidak di rugikan .
Penanggulangan
penolakan terhadap perubahan:
- pendidikan
dan komunikasi salah satu cara untuk menanggulangi penolakan
perubahan adalah sedini mungkin menginformasikan perubahan – perubahan yang
telah di rencanakan dengan alasan yang logis
-
partiosipasi dan keterlibatan penolakan ini dapat di kurangi atau di
hilangkan bila mereka ynag potensial di libatkan dalam perancangan dan
implementasi perubahan
- kemudahan
dan dukungan cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan
kepada merekah yang terlibat dalam peruses perubahan.
- negoisasi
dan persetujuan contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikkan pasangon pension
karyawan sebagai pertukaran dengan pengentian kerja yang lebuh dini .
- manipulasi
dan bekerjasama di lakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui
pemberitaan informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja
- pelaksanaan
implicit dan eksplisit di lakukan dengan ancaman di PHK, penundaan peromosi dan
lain sebagainnya, bisa juga dengan memindahkan ke ladang yang kering.
ü Proses Pengelolaan Perubahan
Perubahan
organisasi merupakan suatu fenomena yang kompleks, sehingga seorang manajer
tidak bisa melakukan suatu perubahan terencana secara langsung namun perlu
perubahan secara sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistic
untuk berhasil. Untuk mengimplementasikan perencanaan untuk perubahan, manajer
perlu memahami langkah-langkah yang efektif dan bagaimana mengatasi penolakan
karyawan terhadap perubahan-perubahan yang efektif dan bagaimana mengatasi
penolakan karyawan terhadap perubahan.
1. Langkah-langkah dalam Proses Perubahan
Langkah-langkah
dalam proses perubahan menurut Kurt Lwein yang kemudian disebut model Lewin
adalah :
Unfreezing,
yaitu proses penjelasan perubahan kepada individu yang akan terpengaruh oleh
perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan.
The
Change it Self, yaitu perubahan itu sendiri, yang dimplementasikan /
dihilangkan.
Refresing,
yaitu proses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari
sistem..
Selain
model Lewin, ada juga langkah lain seperti pendekatan komprehensif terhadap
perubahan. Pendekatan ini memerlukan pandangan sistwm yang memaparkan
serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyebabkan keberhasilan suatu
perubahan.
ü Berbagai pendekatan perubahan organisasi
Harold
J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui
pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
1. Pendekatan struktur
Pengubahan
struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal,
seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi,
hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi
menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
a. Melalui
aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha
untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab
jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi
jabatan dan sebagainya.
b. Melalui
desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi
yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada
kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
c. Melalui
modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada
pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan
berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki
semangat dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan teknologi
Untuk
mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan
memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk
meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya
perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur
organisasi.
Hal
ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para
anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak
kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan
pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud
memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi
maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti
pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.
3. Pendekatan orang
Pendekatan
orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui
pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga
dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
ü Konsep pengembangan Organisasi
Pengertian Pengembangan Organisasi (OD)
a. Strategi untuk merubah
nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi
itu adaptif dengan lingkungannya.
b. Suatu penyempurnaan yang terencana
dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.
Mengapa Pengembangan Organisasi (OD) Perlu Dilakukan?
Dalam
kenyataannya organisasi seringkali terjadi stagnan yang disebabkan keengganan
manusia untuk mengikuti perubahan, dimana perubahan dianggap bisa menyebabkan dis
equilibrium. Hal ini mengakibatkan patologi dalam organisasi sehingga perlu
dilakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.
Sebab-sebab
penolakan/ penentangan terhadap perubahan adalah :
a. Security. Merasa tidak aman dengan
kondisi baru yang belum diketahui sehingga perlu penyesuaian.
b. Economic (berkaitan dengan
untung rugi). Organisasi cenderung menolak perubahan karena tidak mau
menanggung kerugian dengan adanya perubahan.
c. Psikologis dan budaya/kebiasaan
· Persepsi
Persepsi yang salah bisa menjadi sumber
terjadinya sikap menentang terhadap perubahan.
· Emosi
Emosi akan menimbulkan prasangka
sehingga cenderung menolak perubahan.
· Kultur
Berguna sebagai dasar dalam menilai
hal-hal baru yang diterimanya.
Faktor –faktor
penyebab dilakukannya pengembangan organisasi adalah :
a. Kekuatan
eksternal
·
Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
·
Perkembangan IPTEK.
·
Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat
organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar organisasi untuk masa
depan organisasi.
b. Kekuatan
internal
Struktur,
sistem dan prosedur, perlengkapan dan fasilitas, proses dan sasaran bila tidak
cocok akan membuat organisasi melakukan perbaikan. Perubahan organisasi
dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
Didalam OD
terdapat pendekatan integratif yaitu :
a. Adanya organisasi dan manajemen yang
terencana ke arah organisasi dan manajemen yang manusiawi.
b. Adanya perkembangan konsepsi latihan
kepekaan dan studi laboratorium. Pemikiran ini didahului
oleh Kurt Lewin mengenai Counter Group bergeser pda Incounter Group.
Hal ini dirasa tidak bisa membantu didalam prakteknya.
c. Pengembangan potensi manusia.
Geseran didalam
OD terjadai pada nilai, proses dan teknologi.
a. Geseran / perubahan nilai yang
dibawa OD diantaranya adalah:
o
Penggunaan
seluruh sumber-sumber yang tersedia.
o
Pengembangan
potensi manusia.
o
Efektivitas
dan kesehatan organisasi.
o
Pekerjaan
yang menarik dan menantang.
o
Kesempatan
untuk mempengaruhi lingkungan kerja.
o
Penerimaan
terhadap kemanusiaan.
Nilai yang
dicari untuk mengembangkan OD adalah nilai yang dianggap tepat, benar dan baik
dalam pengelolaan SDM.
a. Geseran proses meliputi:
o
Proses
efektif
o
Proses
manajemen
o
Proses
pelaksanaan kerja
b. Geseran teknologi yang diutamakan
adalah teknologi yang bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.
Karakteristik Pengembangan Organisasi
o
Keputusan
penuh dengan pertimbangan.
o
Diterapkan
pada semua sub sistem manusia baik individu, kelompok dan organisasi.
o
Menerima
intervensi baik dari luar maupun dalam organisasi yang mempunyai
kedudukan di luar mekanisme organisasi.
o
Kolaborasi.
o
Teori
sebagai alat analisis.
Langkah-Langkah Pengembangan Organisasi
o
Penilaian
keadaan.
o
Pemecahan
masalah.
o
Implementasi.
o
Evaluasi.
7. Dasar-dasar Proses Pengawasan
ü Pengertian Pengawasan
Pengawasan
bisa didefinisikan sebagai suatu usaha sistematis oleh manajemen bisnis untuk
membandingkan kinerja standar, rencana, atau tujuan yang telah ditentukan
terlebih dahulu untuk menentukan apakah kinerja sejalan dengan standar tersebut
dan untuk mengambil tindakan penyembuhan yang diperlukan untuk melihat bahwa
sumber daya manusia digunakan dengan seefektif dan seefisien mungkin didalam
mencapai tujuan.
George
R. Tery (2006:395) mengartikan pengawasan sebagai mendeterminasi apa yang telah
dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu,
menerapkan tidankan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan.
Robbin (dalam Sugandha, 1999 : 150) menyatakan pengawasan itu merupakan suatu
proses aktivitas yang sangat mendasar, sehingga membutuhkan seorang manajer
untuk menjalankan tugas dan pekerjaan organisasi.
Kertonegoro
(1998 : 163) menyatakan pengawasan itu adalah proses melaui manajer berusaha
memperoleh kayakinan bahwa kegiatan yang dilakukan sesuai dengan
perencanaannya.
Terry (dalam Sujamto, 1986 : 17) menyatakan Pengawasan adalah untuk menentukan
apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasannya, dan mengambil
tindakan-tidakan korektif bila diperlukan untuk menjamin agar hasilnya sesuai
dengan rencana.
Dale
(dalam Winardi, 2000:224) dikatakan bahwa pengawasan tidak hanya melihat
sesuatu dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga
mengandung arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang
sesuai dengan apa yang direncanakan.
Admosudirdjo
(dalam Febriani, 2005:11) mengatakan bahwa pada pokoknya pengawasan adalah
keseluruhan daripada kegiatan yang membandingkan atau mengukur apa yang sedang
atau sudah dilaksanakan dengan kriteria, norma-norma, standar atau
rencana-rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
Siagian
(1990:107) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan pengawasan adalah proses
pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar
supaya semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang
telah ditentukan sebelumnya.
Kesimpulannya,
pengwasan merupakan suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan
tujuan dengan tujuan-tujuan perencanaan,merancang system informasi umpan
balik,membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya,menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil
tindakan koreksi yang diperlukan.
ü Tipe-tipe Pengawasan
Dalam
pengawasan terdapat beberapa tipe pengawasan seperti yang diungkapkan Winardi
(2000, hal. 589). Fungsi pengawasan dapat dibagi dalam tiga macam tipe, atas
dasar fokus aktivitas pengawasan, antara lain:
a. Pengawasan
Pendahuluan (preliminary control).
b. Pengawasan
pada saat kerja berlangsung (cocurrent control)
c. Pengawasan Feed
Back (feed back control)
Penjelasan:
a. Pengawasan
Pendahuluan (preliminary contro)
Prosedur-prosedur
pengawasan pendahuluan mencakup semua upaya manajerial guna memperbesar kemungkinan
bahwa hasil-hasil aktual akan berdekatan hasilnya dibandingkan dengan
hasil-hasil yang direncanakan.
Dipandang
dari sudut prespektif demikian, maka kebijaksanaankebijaksanaan merupakan
pedoman-pedoman untuk tindakan masa mendatang. Tetapi, walaupun demikian
penting untuk membedakan tindakan menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan dan
tindakan mengimplementasikannya.
Merumuskan
kebijakan-kebijakan termasuk dalam fungsi perencanaan sedangkan tndakan
mengimplementasi kebijaksanaan merupakan bagian dari fungsi pengawasan.
Pengawasan
pendahuluan meliputi:
o Pengawasan
pendahuluan sumber daya manusia.
o Pengawasan
pendahuluan bahan-bahan.
o Pengawasan
pendahuluan modal
o Pengawasan
pendahuluan sumber-sumber daya finansial
b. Pengawasan Pada Waktu Kerja Berlangsung (concurrent
control)
Concurrent
control terutama terdiri dari tindakan-tindakan para supervisor yang
mengarahkan pekerjaan para bawahan mereka.
Direction berhubungan
dengan tindakan-tindakan para manajer sewaktu mereka berupaya untuk:
o Mengajarkan
para bawahan mereka bagaimana cara penerapan metode-metode serta
prosedur-prsedur yang tepat.
o Mengawasi
pekerjaan mereka agar pekerjaan dilaksanakan sebagaimana mestinya.
o Proses
memberikan pengarahan bukan saja meliputi cara dengan apa petunjuk-petunjuk
dikomunikasikan tetapi ia meliputi juga sikap orang-orang yang memberikan
penyerahan.
c. Pengawasan Feed Back (feed back
control)
Sifat
kas dari metode-metode pengawasan feed back (umpan balik) adalah bahwa
dipusatkan perhatian pada hasil-hasil historikal, sebagai landasan untuk
mengoreksi tindakan-tindakan masa mendatang.
Adapun
sejumlah metode pengawasan feed back yang banyak dilakukan oleh dunia bisnis
yaitu:
o Analysis Laporan
Keuangan (Financial Statement Analysis)
o Analisis
Biaya Standar (Standard Cost Analysis).
o Pengawasan
Kualitas (Quality Control)
o Evaluasi
Hasil Pekerjaan Pekerja (Employee Performance Evaluation)
Terdapat
tiga fase pengawasan, yaitu (1) pengawasan awal, (2) pengawasan tengah
berjalan, dan (3) pengawasan akhir. Lebih lanjut Maman Ukas memperjelas
bahwa: Maksud dari pada pengawasan awal yang mendahului tindakan adalah
tiada lain untuk mencegah serta membatasi sedini mungkin kesalahan-kesalahan
yang tidak diinginkan sebelum terjadi. Dengan kata lain tindakan berjaga-jaga
sebelum memulai suatu aktivitas. Sedangkan pengawasan tengah berjalan dilakukan
untuk memantau kegiatan yang sedang dilaksanakan. Dengan cara membandingkan
standar dengan hasil kerja, sehingga perlu ada tindakan-tindakan korektif untuk
menghindari penyimpangan-penyimpangan. Bukan hanya manajer yang bertindak,
tetapi bawahan pun dapat melakukannya untuk dapat memberikan masukan pada
organisasi bagi tindakan-tindakan perencanaan yang akan berulang di masa yang
akan datang. Sebenarnya pengawasan akhir tidak berdiri sendiri tetapi merupakan
hasil kombinasi pada pengawasan awal dan tengah.
ü Tahap-tahap Proses Pengawasan
Tahap Penetapan
Standar
Tujuannya
adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan
sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang umum yaitu :
a. standar
phisik
b. standar
moneter
c. standar
waktu
Tahap Penentuan Pengukuran
Pelaksanaan Kegiatan
Digunakan
sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat.
Tahap Pengukuran
Pelaksanaan Kegiatan
Beberapa
proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan,
metode, pengujian, dan sampel.
Tahap Pembandingan
Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan
Digunakan
untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya mengapa
bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambilan keputusan bagai
manajer.
Tahap Pengambilan
Tindakan Koreksi
Bila
diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana
perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.
ü Pentingnya Pengawasan
Suatu
prganisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu,
banyaknya orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil
kegiatan yang telah dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin
penting dalam setiap organisasi. Tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya
akan menghasilkan tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu
sendiri maupun bagi para pekerjanya.
Ada
beberapa alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya :
• Perubahan
lingkungan organisasi
Berbagai
perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari,
seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku
baru dsb. Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang
berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan
atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.
• Peningkatan
kompleksitas organisasi
Semakin
besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati.
Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas
tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih
efisien dan efektif.
• Meminimalisasikan tingginya kesalahan-kesalahan
Bila
para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan
fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat
kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut
sebelum menjadi kritis.
• Kebutuhan
manager untuk mendelegasikan wewenang
Bila
manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu
sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah
bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem
penga-wasan.
• Komunikasi
• Menilai
informasi dan mengambil tindakan koreksi
Langkah
terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakah tindakan
koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.
ü Perancangan Proses Pengawasan
Tahap
Proses Pengawasan :
1.
Tahap Penetapan Standar
Tujuannya
adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan
sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang umum yaitu :
a. standar phisik
b. standar
moneter
c. standar
waktu
2. Tahap
Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Digunakan
sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat.
3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Beberapa
proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan,
metode, pengujian, dan sampel.
4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan
Digunakan
untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya mengapa
bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambilan keputusan bagai
manajer.
5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi
Bila
diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada perbaikan
dalam pelaksanaan.
Menurut
Kadarman (2001, hal. 161) langkah-langkah proses pengawasan yaitu:
a.
Menetapkan Standar
Karena
perencanaan merupakan tolak ukur untuk merancang pengawasan, maka secara logis
hal irri berarti bahwa langkah pertama dalam proses pengawasan adalah menyusun
rencana. Perencanaan yang dimaksud disini adalah menentukan standar.
b.
Mengukur Kinerja
Langkah
kedua dalam pengawasan adalah mengukur atau mengevaluasi kinerja yang dicapai
terhadap standar yang telah ditentukan.
c.
Memperbaiki Penyimpangan
Proses
pengawasan tidak lengkap jika tidak ada tindakan perbaikan terhadap
penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
Menurut
G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan terbagi atas 4
tahapan, yaitu:
1. Menentukan
standar atau dasar bagi pengawasan.
2. Mengukur
pelaksanaan
3.
Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada.
4.
Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.
Terry
(dalam Winardi, 1986:397) bahwa pengawasan terdiri daripada suatu proses yang
dibentuk oleh tiga macam langkah-langkah yang bersifat universal yakni:
1. mengukur
hasil pekerjaan,
2.
membandingkan hasil pekerjaan dengan standard dan memastikan perbedaan (apabila
ada perbedaan),
3. mengoreksi
penyimpangan yang tidak dikehendaki melalui tindakan perbaikan.
Maman
Ukas (2004:338) menyebutkan tiga unsur pokok atau tahapan-tahapan yang selalu
terdapat dalam proses pengawasan, yaitu:
1.
Ukuran-ukuran yang menyajikan bentuk-bentuk yang diminta. Standar ukuran ini
bisa nyata, mungkin juga tidak nyata, umum ataupun khusus, tetapi selama
seorang masih menganggap bahwa hasilnya adalah seperti yang diharapkan.
2.
Perbandingan antara hasil yang nyata dengan ukuran tadi. Evaluasi ini harus
dilaporkan kepada khalayak ramai yang dapat berbuat sesuatu akan hal ini.
3. Kegiatan
mengadakan koreksi. Pengukuran-pengukuran laporan dalam suatu pengawasan tidak
akan berarti tanpa adanya koreksi, jikalau dalam hal ini diketahui bahwa
aktivitas umum tidak mengarah ke hasil-hasil yang diinginkan.
Dari
pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan dilakukan berdasarkan
beberapa tahapan yang harus dilakukan.
• Menetapkan
standar pelaksanaan (perencanaan) Sehingga dalam melakukan pengawasan manajer
mempunyai standard yang jelas.
• Penentuan pengukuran
pelaksanaan kegiatan Mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat
menerapkan perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga
perusahaan dapat mencapai tujuannya secara optimal.
• Pembandingan
pelaksanaan kegiatan dengan standard dan penganalisa penyimpangan-penyimpangan
• Pengambilan
tindakan koreksi Melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan¬-penyimpangan
yang terjadi.
ü Bidang-bidang Pengawas-an Strategik
Bidang
strategik yang dapat membuat organisasi secara keseluruhan mencapai sukses
yaitu :
• Transaksi Keuangan
o
Analisis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)
Analisa
laporan keuangan merupakan proses yang penuh pertimbangan dalam rangka membantu
mengevalusi posisi keuangan dan hasil operasi perusahaan pada masa sekarang dan
masa lalu, dengan tujuan untuk menentukan estimasi dan prediksi yang paling
mungkin mengenai kondisi dan kinerja perusahaan pada masa mendatang.
o
Manajemen Kas (Cash Management)
o
Pengelolaan Biaya (Cost Control)
•
Hubungan Manajer dan Bawahan
Hubungan
antara manager dan bawahan juga harus baik dan terjaga. Sebisa mungkin ada
hubungan 2 arah antara manager dan bawahan, bukan hubungan searah dimana
manager terus-terusan memberi perintah kepada bawahan tanpa mau mendengar
keluhan dan perasaan bawahannya. Bila ada hubungan harmonis seperti keluarga
dalam suatu perusahaan maka akan tercipta team kerja yang solid dan kuat dalam
menjalankan perusahaan.
ü Alat Bantu Pengawasan Manajerial
Alat-alat
pengawasan yang paling dikenal dan paling umum digunakan adalah :
1) Manajemen Pengecualian
(Management by Exception)
Manajemen
pengecualian adalah teknik pengawasan yang memungkinkan hanya penyimpangan
kecil antara yang direncanakan dan kinerja aktual yang mendapatkan perhatian
dari wirausahawan. Manajemen penegecualian didasarkan pada prinsip
pengecualian, prinsip manajemen yang muncul paling awal pada literatur
manajemen. Prinsip pengecualian menyatakan bahwa bawahan menangani semua
persoalan rutin organisasional, sementara wirausahawan menangani persoalan
organisasional non rutin atau diluar kebiasaan.
2) Management
Information System (MIS)
MIS
yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi
yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan
keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan
operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.
MIS
dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu :
1. Tahap
survei pendahuluan dan perumusan masalah.
2. Tahap
desain konseptual.
3. Tahap
desain terperinci.
4. Tahap
implementasi akhir.
Kriteria
agar MIS berjalan efektif, yaitu :
• Mengikut
sertakan pemakai dalam tim perancangan
•
Mempertimbangkan secara hati-hati biaya system
•
Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
• Adanya
pengujian pendahuluan
• Menyediakan
latihan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai system
Sedangakan
criteria utama MIS efektif yaitu :
• Pengawasan
terhadap kegiatan yang bena
• Tepat waktu
dalam pemakainya
• Menekan
biaya secara efektif
• System yang
digunakan harus tepat dan akurat
• Dapat
diterima oleh yang bersangkutan
3) Analisa Rasio
Rasio
adalah hubungan antara dua angka yang dihitung dengan membagi satu angka dengan
angka lainnya. Analisa rasio adalah proses menghasilkan informasi yang
meringkas posisi financial dari organisasi dengan menghitung rasio yang
didasarkan pada berbagai ukuran finansial yang muncul pada neraca dan neraca
rugi-laba organisasi.
4) Penganggaran
Anggaran
dalam organisasi ialah rencana keuangan yang menguraikan bagaimana dana pada
periode waktu tertentu akan dibelanjakan maupun bagaimana dana tersebut akan
diperoleh. Anggaranjuga merupakan laporan resmi mengenai sumber-sumber keuangan
yang telah disediakan untuk membiayai pelaksanaan aktivitas tertentu dalam
kurun waktu yang ditetapkan. Disamping sebagai rencana keuangan, anggaran juga
merupakan alat pengawasan.
Anggaran adalah bagian fundamental dari banyak program pengawasan organisasi.
Pengawasan anggaran atau Budgetary Control itu sendiri merupakan suatu sistem
sasaran yang telah ditetapkan dalam suatu anggaran untuk mengawasi
kegiatan-kegiatan manajerial, dengan membandingkan pelaksanaan nyata dan
pelaksanaan yang direncanakan.
ü Management By Exception (MBE)
MBE
atau prinsip pengecualian, dengan titik perhatian pada pengawasan yang paling
kritis dan mempersilahkan karyawan atau manajemen tingkat rendah untuk membuat
variasinya. Ini digunakan untuk operasi-operasi yang bersifat otomatis dan
rutin.
Manajemen
oleh Exception merupakan kebijakan "dimana manajemen mencurahkan banyak
waktu untuk menyelidiki hanya situasi di mana hasil aktual berbeda secara
signifikan dari hasil yang direncanakan. Ide dasarnya adalah manajemen yang
harus menghabiskan waktu yang berharga yang berkonsentrasi pada item yang lebih
penting (seperti membentuk perusahaan Perhatian masa depan tentu saja
strategis). yang diberikan hanya kepada penyimpangan bahan memerlukan
penyelidikan. " [1]
Hal
ini tidak sepenuhnya identik dengan konsep manajemen pengecualian dalam bahwa
ia menjelaskan kebijakan mana fokus mutlak pada manajemen pengecualian, berbeda
dengan penerapan manajemen pengecualian moderat.
Dalam
Manajemen Proyek, Manajemen implikasi oleh Eksepsi adalah bahwa papan proyek
harus memenuhi ketika keputusan-keputusan kunci tentang proyek harus diambil,
dan tidak pada interval teratur. Manajer proyek harus menghasilkan Laporan
Pengecualian untuk memanggil dewan untuk pertemuan tersebut [2].
Jenis
manajemen dapat menjadi kuat jika diperlukan untuk memproses banyak data untuk
membuat keputusan manajerial. Masalah dengan kebijakan ini adalah bahwa hal itu
dapat mengakibatkan perilaku rabun. Perilaku ini menunjukkan bahwa manajemen
yang lebih rendah pergeseran tujuan dari menjalankan bisnis yang sukses dalam
lingkungan dunia nyata, untuk makan auditor terpusat dan manajer dengan data
keuangan yang akan diinterpretasikan sebagai dalam. Dalam situasi ini, seorang
manajer perusahaan mungkin menjual aset seperti peralatan (penting untuk
produktivitas jangka panjang) untuk memanipulasi rasio akuntansi yang digunakan
dalam menentukan pengecualian. Dengan demikian, manajemen yang lebih rendah
dalam beberapa kasus dapat menghindar yang ditandai sebagai pengecualian,
sehingga merugikan jangka panjang pabrik mereka mengelola.
ü Management Information System (MIS)
Manajemen Sistem
Informasi (MSI) berasal dari kata Management of Information
System yang lazim disingkat MIS. MSI adalah mata kuliah yang mempelajari
cara-cara mengelola pekerjaan informasi dengan menggunakan pendekatan sistem
yang berdasarkan pada prinsip-prinsip manajemen. Manajemen adalah proses
kegiatan mengelola sumber daya manusia, material, dan metode (3M: Men,
MAterial, Method) berdasarkan fungsi-fungsi manajemen agar tujuan dapat
tercapai secara efisien dan efektif. Fungsi-fungsi manajemen disebutkan dengan
jumlah dan istilah yang bervariasi oleh masing-masing pakar manajemen yaitu
Fayol, Terry, Gullick, Siagian, dan sebagainya.
Secara
operasional manajemen dapat diartikan sebagai pelaksanaan
fungsi-fungsi unit-unit dalam organisasi untuk merencanakan,
menganggarkan, mengorganisasikan, mengarahkan, melaksanakan, mengawasi, dan
mengevaluasi pekerjaan unit masing-masing untuk mencapai tujuan keseluruhan
organisasi secara efisien dan efektif. Manajemen juga berarti sebagai kelompok
pimpinan dalam organisasi. Manajemen (management) adalah pekerjaan yang
dikerjakan oleh manajer (manager). Disebutkan bahwa pekerjaan manajer bersifat
manajerial (managerial), di camping itu manajerial juga dapat diartikan sebagai
pimpinan. Ada tiga tingkat (level) manajemen yaitu: (1) manajemen lini atas,
(2) manajemen lini tengah, dan (3) manajemen lini bawah.
Informasi
adalah data yang sudah diolah, dibentuk, atau dimanipulasi sesuai
dengan keperluan tertentu. Data adalah fakta yang sudah ditulis dalam berktuk
catatan atau direkam ke dalam berbagai bentuk media (contohnya
komputer). Misalnya, ada fakta bahwa seseorang nasabah menabung di bank,
datanya ada pada slip tabungan atau rekaman komputer. Bila semua data uang
tabungan yang ada dalam periode tertentu dijumlahkan (diolah), maka jumlah
hasilnya disebut informasi. Pekerjaan informasi adalah pekerjaan yang meliputi
pengumpulan data, penyebaran data dengan meneruskannya ke unit lain, atau
langsung diolah menjadi informasi, kemudian informasi tersebut diteruskan ke
unit lain.
Pada
unit kerja yang baru informasi tadi dapat langsung digunakan, atau dapat juga
dianggap sebagai data (baru) untuk diolah lagi menjadi informasi sesuai
keperluan unit bersangkutan. Informasi tersebut, bila perlu atau sesuai
prosedur, dapat diteruskan lagi ke unit lain. Semua pekerjaan data dan
informasi tersebut dewasa ini sudah dikerjakan dengan bantuan komputer,
sedangkan pengumpulan data dan informasi serta penyebaran atau
pendistribusiannya sudah dilakukan dengan alat telekomunikasi. Gabungan alat
pengolah data komputer dengan alat komunikasi telah menghasilkan peralatan
kantor yang canggih dalam bentuk jaringan informasi. Dengan demikian, pekerjaan
data dan informasi baik untuk keperluan manajemen organisasi maupun untuk
keperluan pelayanan masyarakat konsumen telah berkembang dengan pesat
ü Karakteristik-karakteristik Pengawasan yang efektif.
Agar
dapat efektif setiap pengawasan harus memenuhi kriteria tertentu. Kriteria
penting bagi pengawasan yang baik menurut pendapat Ranupandojo (2000: 114)
yaitu :
1) Informasi
yang akan diukur harus akurat
2) Pengawasan
harus dilakukan tepat waktu disaat penyimpangan diketahui
3) Sistem
Pengawasan yang dipergunakan harus mudah dimengerti oleh orang lain
4) Pengawasan
harus dititik beratkan pada kegiatan-kegiatan strategis
5) Harus
bersifat ekonomis, artinya biaya pengawasan
harus lebih kecil dibandingkan dengan hasilnya
6) Pelaksanaan
pengawasan sesuai dengan struktur organisasi
7) Harus
sesuai dengan arus kerja atau sesuai dengan sistem dan prosedur yang
dilaksanakan dalam organisasi
8) Harus
luwes dalam menghadapi perubahan-perubahan yang ada
9) Bersifat memerintah
dan dapat dikerjakan oleh bawahan
10) Sistem
pengawasan harus dapat diterima dan dimengerti oleh semua anggota organisasi.
Komentar :
Wewenang
(authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.
Delegasi wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke
bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Desentralisasi adalah
pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer
atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi.
Sumber:
Karina : yang paling pertama gua kenal di kelas dia
itu anaknya baik, rajin, asik, enak diajak curhat, nyambung banget gua kalo
ngomong sama dia, pinter, penggila Jepang, suka sama bang radit dan kesamaan
kita “kita itu cewe strong tapi hatinya rapuh” hahaha..